曾经在全球快餐市场叱咤风云的汉堡王，在中国却陷入了“没人骂、也没人夸”的尴尬境地。

　　继星巴克之后，又一国际餐饮巨头将中国业务控股权交到了本土资本手中。11月10日晚，汉堡王母公司RBI集团（Restaurant Brands International）与CPE源峰共同宣布达成战略合作，双方将成立合资企业运营汉堡王中国业务。

　　根据协议，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，RBI则保留约17%的股权。

　　CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元（约合人民币25亿元）的初始资金，用于支持其餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升。

　　交易完成后，汉堡王中国旗下全资关联企业将签署一份为期20年的主开发协议，该协议将授予其在中国独家开发汉堡王品牌的权利。

　　交易完成后，RBI将在其国际业务板块中开始确认来自汉堡王中国业务的特许权使用费，并将随着时间的推移逐步提高至该业务的历史全额费率。

　　该交易预计将在2026年第一季度完成，具体时间取决于监管审批程序的进展。

　　根据整体规划，双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上，并实现可持续的同店增长。

　　这一目标意味着，在未来十年左右的时间里，汉堡王在中国需要新开近3000家门店，平均每年开店约275家。

　　窄门餐眼数据显示，汉堡王2023年新开257家门店，2024年锐减至109家，而2025年以来新开门店数仅有26家。

　　这种扩张速度与竞争对手相比形成了鲜明对比。目前，肯德基在中国已突破1.2万家门店，麦当劳也正按计划冲击万店目标，而汉堡王在中国市场仅有约1300家店。

　　RBI首席执行官Joshua Kobza表示：“中国仍是汉堡王在全球范围内最具吸引力的长期增长市场之一。” 近期投资及此次成立的合资企业彰显了公司对中国市场的信心。

　　CPE源峰也对中国市场抱有巨大期望。这家立足中国、拥有全球视野的资产管理机构，目前资产管理规模超过千亿元。

　　多年来，CPE源峰深耕连锁消费服务领域，先后投资了蜜雪冰城、爱尔眼科、老铺黄金、泡泡玛特等多家企业，相关领域投资金额累计约100亿元。

　　CPE源峰表示，将在投资后为汉堡王中国全面赋能，重点覆盖产品升级迭代、品牌营销升级、线下门店拓展、线上渠道重构、数字化体系建设及财务优化等关键运营环节。

　　汉堡王在中国市场的发展并非一帆风顺。回顾其在中国的发展历程，可谓一波三折。

　　汉堡王于2005年进入中国，首店开在上海静安寺附近的小洋楼，主打“火烤纯牛肉”的差异化定位。

　　然而，开局惊艳的背后却是漫长而沉闷的发展。随后的七年里，汉堡王在中国只开出52家门店，彻底错过了中国快餐市场完成“心智教育”的黄金时代。

　　2012年，汉堡王将中国业务交给土耳其特许经营商TFI集团，开启加盟狂奔模式。但快速扩张带来了质量失控和选址受限等问题。

　　当年轻人开始用“疯狂星期四文学”和“麦门永存”作为社交暗号时，汉堡王在社交媒体上几乎隐身。

　　数据显示，麦当劳和肯德基分别在小红书上拥有79.1万和58.7万粉丝，而汉堡王的粉丝数仅有2.6万，勉强达到赛百味4.9万粉丝数的一半。

　　财务表现也不尽如人意。RBI年报显示，汉堡王中国单店平均年销售额仅约40万美元，而法国是380万美元，韩国也有120万美元。这意味着，一个中国门店辛辛苦苦干一年，其收入才勉强达到法国门店的一个零头。

　　一方面，它要在核心市场直面麦当劳、肯德基的规模与效率压制。这两大巨头不仅门店数量遥遥领先，更在数字化、本地化等方面深耕多年，构建了强大的竞争壁垒。

　　另一方面，汉堡王因“缺位”下沉市场而错失了本土品牌的增长红利。近年来，塔斯汀、华莱士等本土品牌凭借现烤汉堡和极致性价比，在下沉市场形成了“围剿”之势。

　　从城市线级分布来看，汉堡王将市场重心主要押注在高线城市，一线和新一线城市的门店占比接近总店数的6成。这一策略使其必须承受较高的租金成本，却又缺乏足够的规模来摊薄这些成本。

　　相比之下，肯德基当下有着超1.2万家店，麦当劳有近8000家店，但其庞大的门店网络可以有效分摊固定成本。汉堡王的规模，使其在面对高额租金时缺乏议价能力。

　　对于CPE源峰而言，接手汉堡王中国业务后，将面临多重挑战。凌雁管理咨询首席咨询师林岳指出，新资本入局后，首要挑战并非加速扩张，而是能否解决原有的核心问题。

　　例如，加盟商因单店利润低而导致的利益分配矛盾，以及供应链如何优化、加盟政策如何改革等。这些问题正是上一任操盘手TFI集团表现不佳的重要根源。

　　有加盟商曾公开表示，其食材成本占比高达40?0%，另有11%的营业额需作为抽成上交，这直接导致大面积加盟商亏损及门店闭店潮出现。

　　2017年中信资本联合体入主麦当劳中国后，通过深度本土化改造与数字化体系搭建，实现了跨越式发展。

　　截至2025年8月，麦当劳门店数量从当时的约2500家增长至超7100家，增幅达3倍左右。

　　数字化建设成效更为显著，目前数字化渠道订单占比已超90%，全平台注册会员规模则突破3.3亿，构建起高粘性的消费生态。

　　这种 “资本赋能 本土运营 数字驱动”的模式，或许正是汉堡王中国亟需的转型路径。

　　汉堡王中国的股权变更，与不久前星巴克出售中国业务60%股权给博裕投资如出一辙，都标志着国际餐饮巨头在中国市场的运营模式正经历深刻变革。

　　麦当劳中国在中信资本接手后八年内门店增长近三倍的成功先例，无疑给了CPE源峰和管理层足够的信心。

　　然而，汉堡王要在中国实现2035年4000家店的目标，意味着它必须打破“没人骂、也没人夸”的尴尬现状，真正融入中国消费者的日常生活。热点观察家kaiyun开云kaiyun开云